Teori Kognitif Pembelajaran Multimedia (Cognitive Theory of Multimedia Learning)

Pada teori kognitif pembelajaran multimedia (The Cognitive Theory of Multimedia Learning) terdapat beberapa prinsip yang bisa dijadikan pedoman oleh para perancang multimedia dan e-learning saat membuat pembelajaran atau presentasi yang informasinya terdiri dari teks, grafik (gambar), video dan audio untuk mengoptimalisasikan pembelajaran. Tiap-tiap prinsip telah dilakukan penelitian (research) dengan menggunakan berbagai macam kondisi pembelejaran multimedia untuk menentukan hasil mana yang terbaik untuk pembelajaran para siswa. (Clark & Mayer, 2011).

Multimedia Principle

Multimedia principle merupakan teori yang dipelajari secara mendalam oleh Richard Mayer. Mayer mengatakan bahwasanya prinsip ini menyatakan, gabungan kata-kata (words) dan gambar lebih kondusif digunakan untuk pembelajaran, jika dibandingkan dengan yang terdiri atas teks ataupun gambar saja. Hasil studi menunjukkan bahwa peserta didik tidak terlibat lebih mendalam dalam pembelajaran ketika pembelajaran tersebut hanya terdiri atas teks saja, hal itu tidak akan menghubungkan antara apa yang mereka baca pada teks dengan pengetahuan baru ataupun yang sudah ada sebelumnya.

Hasil studi juga menunjukkan bahwasanya terdapat dua saluran (channel) yang digunakan untuk melakukan pemrosesan terhadap informasi, yaitu auditori dan visual. Saluran auditori melakukan pemrosesan terhadap suara yang kita dengar, dan saluran visual melakukan pemrosesan terhadap apapun yang kita lihat. Dengan mengkombinasikan kedua proses ini, hasil studi menunjukkan bahwasanya para peserta didik bisa melakukan pembelajaran dengan lebih mendalam dan hasilnya tersimpan dalam memori para peserta didik dengan waktu yang lebih lama. Hasil studi tersebut juga menunjukkan, visual ataupun teks yang sangat banyak bisa membebani peserta didik. Jadi antar visual dan teks harus diseimbangkan dan saling berhubungan antara satu dengan yang lain, sehingga tidak membingungkan proses pembelajaran para peserta didik.

Grafik (graphic) bisa berupa gambar statis, animasi ataupun video. Adapun tipe-tipe grafik, antara lain:

  • Decorative graphics, grafik jenis ini digunakan hanya untuk dekorasi saja, tidak meningkatkan kualitas dari pesan yang ingin disampaikan pada pembelajaran dan terkadang membingungkan peserta didik.
  • Representational graphics, gambaran yang berupa foto yang di dalamnya terdapat caption (teks) yang menjelaskan tentang foto tersebut. Contohnya pada gambar di bawah, merupakan foto gunung Everest yang dilengkapi dengan tempat-tempat untuk berkemah.

  • Relational graphic, menggambarkan adanya hubungan yang bersifat kuantitatif antara dua atau lebih variabel.

  • Organizational graphics, menggambarkan adanya hubungan antar masing-masing elemen.
  • Transformational graphics, menggambarkan adanya perubahan ruang dan waktu. Contohnya adalah gambaran metamorfosis di bawah ini.

  • Interpretive graphics, visual yang menampilkan objek-objeknya secara nyata dan konkrit. Contohnya adalah gambaran siklus air di bawah ini.

Telah banyak studi yang dilakukan dan membuktikan bahwasanya teori ini valid dan terus berkembang saat ini. Selama lebih dari satu dekade, Mayer telah meneliti bagaimana peserta didik melakukan proses pembelajaran dan mencari cara terbaik untuk menstimulus kedua saluran tersebut, auditori dan visual. Dia melakukan sebelas penelitian untuk membandingkan peserta didik yang mana yang melakukan proses pembelajaran dengan baik, dibandingkan antara yang menggunakan animasi dan narasi atau yang menggunakan teks dan ilustrasi dengan yang menggunakan teks saja. Seluruh penelitiannya menyatakan para peserta didik yang belajar dengan grafik dan teks bisa menjawab pertanyaan mengenai proses lebih baik dibandingkan dengan yang hanya belajar dengan teks saja.

Contiguity Principle

Secara sederhana prinsip ini diartikan sebagai, “mendekatkan (align) teks dengan grafik yang sesuai” (Clark & Mayer, 2011). Hal ini berarti, subjek utama secara fisik tidak boleh terpisah dari teksnya. Prinsip contiguity ini secara tidak langsung menyatakan, bahwa tidak hanya teks yang perlu disesuaikan, tetapi juga audio harus disesuaikan dengan grafik yang terkait. Satu contoh adalah ketika pada sebuah grafik terdapat diagram, maka teks secara fisik harus diletakkan di dekat bagian-bagian dari diagram.

Gambar di atas telah menggunakan prinsip contiguity, karena label-label yang menyatakan bagian-bagian dari otak secara fisik diletakkan dekat dengan bagian otak yang dijelaskan oleh label-label tersebut.

Pada gambar di atas, prinsip contiguity telah diabaikan karena label-label yang menjelaskan bagian-bagian dari otak diletakkan terpisah dari gambar otak.

Prinsip ini mungkin tampak sederhana dan intuitif, akan tetapi terdapat beberapa “pelanggaran” yang mungkin dilakukan terhadap prinsip ini. Clark & Mayer (2011) memberikan beberapa contoh pelanggaran tersebut di bawah ini [di sini kami tidak menuliskan semua contohnya, ed]:

  • Terpisahnya teks dan grafik karena harus di-scroll dari satu laman ke laman lainnya pada layar komputer (biasanya ditemukan pada halaman web instruksional).
  • Terpisahnya kuis dengan feedback-nya. Terkadang feedback disediakan pada laman yang terpisah dari pertanyaan kuisnya, hal ini membuat para peserta didik kesulitan untuk mencari keterkaitan atau hubungan antara feedback dengan pertanyaannya.
  • Penyajian arahan saat mengerjakan ujian (seperti klik di sini, kemudian klik di sini) yang terpisah dari ujian itu sendiri. Hal ini mendorong peserta didik untuk berpikir sedikit keras agar terbiasa menjalankan arahan yang diberikan pada layar (screen) yang terpisah dan ini adalah pelanggaran terhadap prinsip contiguity.
  • Secara simultan menampilkan teks dan animasi yang berkaitan. Hal ini mendorong peserta didik untuk membaca ulang teks, kemudian melihat grafik, kemudian melihat teks lagi, begitu seterusnya.
  • dll

Berbagai macam studi telah dilakukan untuk mendukung prinsip contiguity ini. Moreno dan Mayer (1999) menemukan bahwasanya para peserta didik bisa melakukan pembelajaran dengan baik ketika teks dan animasi ditempatkan saling dekat antara satu dengan yang lain dibandingkan dengan yang berjarak jauh antara satu dengan yang lain. Mereka juga melaporkan pada hasil publikasi yang sama, narasi diberikan secara simultan dengan animasi untuk para peserta didik dan secara temporal dipisahkan dengan animasi. Peserta didik dengan kondisi narasi dan animasi ditampilkan secara simultan melakukan pembelajaran dengan lebih baik jika dibandingkan dengan kondisi dimana narasi dan animasi dipisahkan antar satu dengan yang lain.

Modality Principle

Secara umum, prinsip modality adalah lebih banyak menampilkan narasi (perkataan) lebih baik daripada teks yang ditampilkan pada layar (on-screen text) (Clark dan Mayer, 2011). Peserta didik akan melakukan pembelajaran dengan lebih baik ketika informasi baru yang ada dijelaskan menggunakan narasi audio, terlebih jika grafik yang ditampilkan sangat kompleks, kata-kata yang dinarasikan terdengar familiar, dan pembelajaran berjalan dengan cepat. Sangat penting untuk dicatat bahwasanya prinsip modality akan semakin terasa manfaatnya ketika materi pembelajaran begitu kompleks bagi peserta didik (Tindall-Ford, Chandler & Sweller, 1977).

Menurut pandangan ilmu psikologi, tugas peserta didik dalam proses pembelajaran adalah menerima informasi. Banyak peserta didik lebih mudah menerima informasi lewat narasi audio jika dibandingkan dengan on-screen text, terlebih jika narasi dan gambar ditampilkan secara bersamaan dengan tepat, dengan perkataan yang familiar dan grafik yang kompleks. Jika menggunakan on-screen text peserta didik bisa terbebani dengan banyaknya visual dan gambar pada layar dan di saat yang sama mereka harus memproses grafik dan teks yang ada.

Moreno & Mayer (1999) melakukan penelitian dengan memisahkan dua kelompok peserta didik dengan dua metode pembelajaran yang berbeda dengan topik terjadinya kilat. Kelompok pertama diberikan animasi yang menggambarkan tahapan terbentuknya kilat, pada animasi tsb juga dilengkapi dengan narasi audio penjelasan terbentuknya kilat yang ditampilkan secara bersamaan. Pada kelompok kedua, mereka diberikan animasi yang dilengkapi dengan on-screen text yang juga ditampilkan secara bersamaan. Kelompok yang pertama, yang animasinya dilengkapi dengan narasi audio ternyata bisa menjelaskan dengan lebih signifikan dibandinng dengan kelompok yang kedua.

Prinsip Modality sepertinya tidak bisa diimplementasikan pada situasi dimana ternyata penjelasannya panjang dan kompleks, kemudian terdapat simbol-simbol ataupun istilah teknis ataupun penjelasannya tidak menggunakan bahasa asli peserta didik, ataupun materi yang disampaikan dengan kecepatan yang kecil, dll.

Redudancy Principle

Pada skenario pembelajaran multimedia, kita banyak melihat adanya teks dan audio yang dijalankan secara simultan. Prinsip redudansi menyatakan bahwasanya para peserta didik bisa melakukan pembelajaran dengan lebih baik jika hanya ada animasi dan narasi. Informasi teks yang ditampilkan secara visual menjadi materi yang redundan. Mengeliminasi materi-materi yang bersifat redundan, menghilangkan narasi dan teks yang bersifat identik merupakan cara yang tepat agar peserta didik bisa melakukan pembelajaran dengan baik. Alasannya adalah orang-orang tidak bisa fokus jika mendengar dan melihat pesan verbal secara bersamaan selama presentasi pembelajaran (Hoffman, 2006).

Coherence Principle

Salah satu kesalahan yang umum dilakukan ketika pengembang e-learning merancang proyek atau course adalah menggunakan latarbelakang musik, konten dan grafik on-screen yang tidak relevan, yang tidak ada kaitannya sama sekali. Menurut Clark dan Mayer (2011) dalam buku: “E-learning and the Science of Instruction”, prinsip coherence dinyatakan sebagai: semua informasi yang tidak dibutuhkan dalam penyampaian multimedia harus dieliminir seperti suara, gambar, kata-kata karena bisa mengganggu peserta didik. Menambahkan materi yang menarik namun tidak relevan dengan e-learning bisa membingungkan para pengguna.

Personalization Principle

Prinsip ini menggunakan gaya yang bersifat konversasional (percakapan) dan virtual coaches (Clark & Mayer, 2011). Prinsip ini melibatkan peserta didik dengan cara menyajikan konten dengan nada percakapan dalam rangka untuk meningkatkan pembelajaran. Clark dan Mayer (2011) juga menemukan bahwasanya penggunakan agen pedagogikal bisa membantu peserta didik untuk fokus pada pembelajaran yang diberikan.

Kita harus menggunakan percakapan bukan tulisan formal dalam pembelajaran sehingga peserta didik bisa berinteraksi dengan komputer seperti halnya interaksi antara manusia dengan manusia (human-to-human conversations). Karakter tersebut bisa bertindak sebagai partner untuk berdialog dengan mereka.

Segmenting Principle

Segmentasi merupakan prinsip yang sangat sederhana, dimana kita hanya membagi segmen yang lebih luas menjadi segmen-segmen yang lebih kecil. Cara yang umum digunakan pada materi yang disegmentasi ini adalah dengan cara memainkan tombol “Continue” pada masing-masing frame pada setiap slide. Hal ini bisa bermanfaat untuk, pertama: bisa membantu peserta didik untuk berpindah dari satu slide ke slide lainnya sesuai dengan seleranya masing-masing dan kedua mereka bisa mencerna informasi yang ada sesuai dengan kecepatan (berpindah dari satu slide ke slide lainnya) untuk bekerja dengan lebih baik. Menurut Clark dan Mayer (2011), rasional dari menggunakan segmentasi adalah bisa memberikan manfaat kepada peserta didik untuk mencerna informasi tanpa harus meng-overload sistem kognitif.

Pre-training Principle

Secara umum, prinsip pre-training bermakna pengguna mengetahui nama dan karakteristik dari konsep kunci (key concept) sebelum mereka mempelajari sesuatu. Prinsip ini relevan dengan situasi ketika pengguna mencoba memproses materi esensial dalam pembelajaran namun mereka kewalahan, karena mungkin materi yang begitu kompleks.

Pre-training bisa membantu pengguna, khususnya bagi para pemula, dalam hal mengurangi waktu untuk mempelajari beberapa pengetahuan dan membantu mereka untuk mengelola beberapa materi yang bersifat kompleks. Key concept diidentifikasi, kemudian dijelaskan di bagian awal pembelajaran. Pre-training bisa mempermudah pemula untuk memahami konsep dan keahlian tertentu.

Contohnya adalah ketika mengilustrasikan bagaimana menggunakan mikroskop di bawah ini:

Place the Slide on the Microscope

  • Stage Clips are not necessary
  • Click Nosepiece to the lowest (shortest) setting – Scanning Objective
  • Look into the Eyepiece
  • Use the Coarse Focus
  • Once the slide is focused, rotate the nosepiece to the low power objective (medium sized)
  • Refocus using the coarse (large) knob

Move slide to get a centered view

Maka bagian pre-training-nya adalah memberikan penjelasan bagian-bagian mikroskop agar mereka bisa memahami bagaimana menggunakannya.

Diringkas dari: https://sites.google.com/site/cognitivetheorymmlearning

Contoh Penggunaan Generic ArrayList dalam Bahasa Java

Penggunaan ArrayList dari Java Collections [Bahasa Java]

Soal:

Untuk dokumentasi Java Collection Framework, silakan cek di: https://docs.oracle.com/javase/tutorial/collections/.

Untuk kelas generic ArrayList, lihat:

https://docs.oracle.com/javase/8/docs/api/java/util/ArrayList.html

Dengan memanfaatkan kelas generic ArrayList dari Java Collections Framework buatlah program sebagai berikut:

– Menerima masukan sebuah pilihan (integer): 1 untuk membuat ArrayList dengan type elemen Integer, 2 untuk membuat ArrayList dengan type elemen Character, dan 3 untuk ArrayList dengan type elemen String. Masukan pilihan dianggap benar (tidak perlu diperiksa).

– Selanjutnya, menerima masukan sebuah integer N >= 0 dan menerima masukan sejumlah N elemen bertype tergantung pilihan. Setiap elemen baru ditambahkan di akhir ArrayList.

– Jika N = 0, tuliskan pesan “Array kosong”.

– Jika N > 0:

o Print seluruh elemen ArrayList dari elemen paling belakang ke elemen terdepan.

o Sort ArrayList secara terurut menaik dan tuliskan hasilnya ke layar. Gunakan fungsi Sort yang merupakan salah satu algoritma generik pada Collections. Untuk mencetak isi ArrayList hasil sort, gunakan System.out.println.

Dipersilakan membuat method generic untuk mengelola beberapa hal.

Contoh input/output:

Input Output Keterangan Input
1

10

5

3

4

2

6

5

-1

9

10

11

[11, 10, 9, -1, 5, 6, 2, 4, 3, 5]

[-1, 2, 3, 4, 5, 5, 6, 9, 10, 11]

Pilihan = 1 (type elemen Integer)

N = 10

Isi ArrayList = {5, 3, 4, 2, 6, 5, -1, 9, 10}

Setelah di-sort = {-1, 2, 3, 4, 5, 5, 6, 9, 10, 11}

2

5

B

A

C

d

a

[a, d, C, A, B]

[A, B, C, a, d]

Pilihan = 2 (type elemen Character)

N = 5

Isi ArrayList = {‘B’, ‘A’, ‘C’, ‘d’, ‘a’}

Setelah di-sort = {‘A’, ‘B’, ‘C’, ‘a’, ‘d’}

3

4

saya

suka

sama

situ

[situ, sama, suka, saya]

[sama, saya, situ, suka]

Pilihan = 3 (type elemen String)

N = 4

Isi ArrayList = {“saya”, “suka”, “sama”, “situ”}

Setelah di-sort = {“sama”, “saya”, “situ”, “suka”}

1

0

Array kosong Pilihan = 1 (type elemen Integer)

N = 0

Array kosong

Source code:


import java.util.*;
public class Prak_ArrayList {

    /**
     * @param Daftar
     * @param args the command line arguments
     */
    
    public static void Print(List l){
        int i, N;
        
        N = l.size();
        
        System.out.print("[" + l.get(0));
            for (i=1; i<N; i++){
                    System.out.print(", " + l.get(i) );
            }
            
            System.out.print("]");
            System.out.println();
    }
    
    public static void Print2(List l){
        int i, N;
        
        N = l.size();
        
        System.out.print("[" + l.get(N-1));
            for (i=N-2; i>=0; i--){
                    System.out.print(", " + l.get(i) );
            }
            
            System.out.print("]");
            System.out.println();
    }
    
    public static void main(String[] args) {
        // TODO code application logic here
        ArrayList l = null;
        Scanner s = new Scanner(System.in);
        int pil = s.nextInt();
        int N = s.nextInt();
        int i;
        
        if (N > 0){
            if (pil == 1){
            l = new ArrayList<Integer>();
            
            for (i=0; i<N; i++){
                l.add(s.nextInt());
            }
           
            }  else if (pil == 2){
                l = new ArrayList<Character>();
                
                for (i=0; i<N; i++){
                l.add(s.next().charAt(0));
                }
              
            } else if (pil == 3) {
                l = new ArrayList<String>();
                
                for (i=0; i<N; i++){
                    l.add(s.next());
                }
             
            }
            
            Print2(l);
            Collections.sort(l);
            Print(l);
        } else if (N == 0) {
            System.out.println("Array kosong");
        }
        
    }
    
}

Pengantar Project Management Body of Knowledge

Tujuan dari PMBOK® Guide

PMBOK® Guide merupakan Project Management Body of Knowledge yang dikenal secara umum (generally recognized) sebagai pengetahuan yang baik (good practice). Terminologi “dikenal secara umum” berarti pengetahuan dan praktek yang dijelaskan bisa diaplikasikan pada sebagian besar proyek dan ada konsensus mengenai nilai dan kemanfaatannya. “Pengetahuan yang baik” bermakna ada kesepakatan umum yang menyatakan bahwasanya penggunaan dari pengetahuan, skill, tool, teknik bisa meningkatkan kesempatan untuk sukses dalam banyak proyek.

PMBOK® Guide ini juga menyediakan sebuah kamus umum untuk profesi manajemen proyek untuk menggunakan dan mengaplikasikan konsep manajemen proyek. PMI Lexicon of Project Management Terms menyediakan kamus profesional yang bisa digunakan secara konsisten untuk proyek, program, manajer portfolio ataupun para pemangku kepentingan.

Pengertian Proyek

Proyek merupakan sebuah usaha sementara yang dilakukan untuk menciptakan suatu produk, jasa ataupun hasil yang unik. Sifat sementara dari proyek berarti suatu proyek memiliki awal waktu dan akhir waktu yang pasti. Akhir dari proyek telah dicapai jika tujuan dari proyek telah didapatkan atau ketika proyek tersebut dihentikan disebabkan tujuan tidak bisa atau tidak akan pernah dicapai, atau juga ketika tak ada lagi kebutuhan dengan adanya proyek tersebut. Sebuah proyek juga bisa dihentikan jika klien (customer, sponsor atau pemenang lelang) berkeinginan untuk mengehentikan proyek tersebut.

Setiap proyek menciptakan produk, jasa ataupun hasil yang unik. Hasil dari proyek bisa berbentuk nyata maupun tidak. Walaupun ada elemen yang sama terus dihadirkan dalam suatu proyek yang sedang dikerjakan, perulangan elemen yang sama tersebut tak akan mengubah pengertian dasar dari proyek tersebut, yaitu karakteristik unik dari pekerjaan proyek. Contoh bangunan kantor bisa dikonstruksi dengan material yang sama oleh tim yang berbeda. Setiap proyek bangunan tetap disebut unik jika lokasi, perancangan, situasi, pemangku kepentingan dan faktor lainnya berbeda.

Sebuah proyek juga bisa melibatkan satu orang individu saja atau banyak individu, satu unit organisasi ataupun banyak unit dari satu organisasi, dan juga banyak organisasi.

Sebuah proyek bisa menciptakan:

  • Sebuah produk yang merupakan sebuah komponen dari suatu item, sebuah peningkatan dari suatu item, ataupun akhir dari item itu sendiri.
  • Suatu jasa ataupun kemampuan untuk memberikan jasa (contoh fungsi bisnis yang mendukung produksi atau distribusi)
  • Peningkatan terhadap produk ataupun jasa yang sudah ada (contoh proyek Sig Sigma untuk mengurangi cacat suatu produksi)
  • Suatu hasil tertentu, seperti dokumen (contoh proyek penelitian dalam rangka mengembangkan pengetahuan yang bisa digunakan untuk mencari tren atau proses baru dalam rangka memberikan keuntungan kepada masyarakat).

Contoh dari proyek antara lain:

  • Pengembangan suatu produk, jasa ataupun hasil baru.
  • Melakukan perubahan terhadap struktur, proses, susunan kepegawaian, ataupun gaya dari suatu organisasi.
  • Pengembangan ataupun menerima sistem informasi yang baru ataupun yang telah dimodifikasi.
  • Melakukan suatu penelitian atau riset
  • Melakukan konstruksi bangunan, industri, ataupun infrastruktur
  • Pengimplementasian, peningkatan proses bisnis dan prosedur yang telah ada.

Hubungan antara Portfolio, Program dan Proyek

Hubungan antara portfolio, program dan proyek adalah sebuah portfolio merupakan kumpulan dari proyek, program, subportfolio dan operasi yang diatur untuk mencapai tujuan strategis. Program merupakan suatu kelompok dalam sebuah portfolio dan terdiri atas subprogram, proyek ataupun pekerjaan lain yang diatur dalam sebuah koordinasi yang didukung oleh suatu portfolio. Walaupun proyek-proyek ataupun program-program dalam suatu portfolio tidak terkait secara langsung antara satu dengan yang lain, hal itu semua tetap dihubungkan dalam perencenaan strategis.

Pada gambar 1-1 di bawah diilustrasikan, strategi dan prioritas organisasional dihubungkan dan memiliki keterkaitan antara portfolio dengan program, dan antara program dengan proyek individual. Perencanaan organisasional yang berdampak pada proyek yang menggunakan skala prioritas proyek yang mengacu kepada resiko, pendanaan ataupun pertimbangan lainnya yang relevan dengan perencanaan strategis organisasi.

Gambar 1 Interaksi antara Portfolio, Program dan Manajemen Proyek

Pengertian Manajemen Proyek

Manajemen proyek adalah penggunaan pengetahuan, skill, tool, dan teknik untuk melakukan aktivitas proyek dalam rangka memenuhi kebutuhan proyek (project requirement). Manajemen proyek dilaksanakan dengan meggunakan dan mengintegrasikan 47 proses manajemen proyek yang kemudian dikelompokkan menjadi 5 kelompok proses, yaitu:

  • Inisiasi
  • Perencanaan
  • Eksekusi
  • Monitoring dan pengendalian
  • Penutupan

Dalam melakukan manajemen proyek, hal-hal yang dilakukan antara lain:

  • Melakukan identifikasi terhadap kebutuhan yang diperlukan
  • Mengarahkan berbagai keinginan, perhatian, dan harapan dari para pemnagku kepentingan yang melakukan perencanaan dan pelaksanaan proyek
  • Me-manage para pemangku kepentingan untuk melakukan meeting membahas kebutuhan proyek dan menciptakan proyek yang sesuai dengan yang diharapkan.
  • Menyeimbangkan batasan-batasan dalam proyek, seperti:
    • Cakupan
    • Kualitas
    • Penjadwalan
    • Dana
    • Sumber daya
    • Resiko

Dalam hubungan antara faktor-faktor tersebut, jika ada satu faktor berubah, maka minimal ada satu faktor lain yang akan terpengaruh.Contoh, jika jadwal dipadatkan, maka dana harus ditingkatkan untuk menambah sumber daya untuk menyelesaikan pekerjaan dengan waktu yang singkat. Jika dana mustahil untuk ditambahkan maka cakupan ataupun kualitas yang telah ditargetkan sebelumnya bisa saja berkurang .

Berkaitan dengan adanya potensi terjadinya perubahan, pengembangan perencanaaan manajemen proyek merupakan proses iteratif (berulang-ulang) dan secara progresif dielaborasikan melalui siklus hidup proyek. Elaborasi yang progresif bisa membuat tim manajemen proyek bisa menentukan pekerjaan dan me-manage pekerjaan tersebut menuju level detail yang lebih tinggi sesuai dengan proyek yang telah dikembangkan.

Hubungan antara Manajemen Portfolio, Manajemen Program, Manajemen Proyek dan Manajemen Proyek Organisasional

Untuk memahami portfolio, program dan manajemen proyek, kita harus mengetahui persamaan dan perbedaan antara masing-masing disiplin ini. Hal ini juga akan membantu memahami bagaimana disiplin-disiplin tersebut berhubungan dengan manajemen proyek organisasional (organizational project manajement, OPM). OPM merupakan sebuah framework eksekusi strategi dengan memanfaatkan proyek, program, dan manajemen portfolio, juga pengetahuan yang berkaitan dengan organisasi dalam rangka menghasilkan strategi organisasional dengan performansi, hasi yang lebih baik, serta manfaat kompetitif yang bisa bertahan lama.

Portfolio, program dan manajemen proyek harus disesuaikan atau diarahkan oleh strategi organisasional. Portfolio, program dan manajemen proyek berbeda dalam memberikan kontribusi dalam mencapai tujuan strategis. Manajemen portfolio bersesuaian dengan strategis organisasional dengan cara memilih program atau proyek yang benar, memprioritaskan pekerjaan dan menyediakan sumber daya yang diinginkan, sedangkan manajemen program melakukan harmonisasi terhadap proyek dan komponen program dan melakukan pengendalian terhadap interdependensi untuk merealisasikan keuntungan yang diinginkan. Manajemen proyek membangun dan mengimplementasikan perenacanaan untuk mencapai cakupan spesifik yang telah ditentukan oleh tujuan program atau portfolio yang juga telah diarahkan menuju strategi organisasional. OPM memberikan kapabilitas organisasional dengan cara menghubungkan proyek, program dan prinsip manajemen portfolio dan pengetahuan dengan elemen-elemen enabler dalam organisasi (seperti struktural, kultural, teknologi, dan pengetahuan sumber daya manusia) untuk mendukung tujuan strategis.

Tabel di bawah menunjukkan perbandingan antara proyek. Program. Portfolio dilihat berdasarkan dimensi-dimensi masing-masing dalam organisasi.

Proyek Manajemen Organisasional

Proyek

Program

Portfolio

Cakupan Proyek memiliki tujuan yang telah didefinisikan. Cakupan dielaborasi secara progresif melalui siklus hidup proyek. Program memiliki cakupan yang lebih besar dan menyediakan keuntungan yang lebih signifikan Portfolio memiliki sebuah cakupan organisasional yang bisa berubah sesuai dengan tujuan strategis organisasi
Perubahan Manajemen proyek menginginkan perubahan dan mengimplementasikan proses untuk membuat perubahan tetap bisa di-manage dan dikendalikan Manajer program menginginkan perubahan baik di dalam maupun di luar program dan telah dipersiapkan untuk me-manage-nya. Manajer portfolio secara berkelanjuta melakukan monitoring terhadap perubahan lebih luas di dalam maupun di luar lingkungan organisasi.
Perencanaan Manajer proyek secara progresif mengelaborasi informasi tingkat tinggi menjadi perencanaan yang detail melakui siklus hidup proyek. Manajer program mengembangkan keseluruhan perencanaan program dan membuat perencanaan tingkat tinggi untuk memberikan pedoman mengenai perenacaan yang telah didetailkan pada tingkatan komponen Manajer Portfolio membuat dan mempertahankan proses dan komunikasi yang yanng diperlukan, dan berkaitan dengan portfolio yang telah dikumpulkan
Manajemen Manajer proyek me-manage tim proyek agar bisa mencapai tujuan proyek Manajer program me-manage staff program dan manajer proyek, menyediakan pandangan dan kepemimpinan secara keseluruhan. Manajer portfolio me-manage dan mengkoordinasikan staff manajemen portfolio, atau staff program atau staff proyek yang telah melaporkan pertanggungjawaban kepada portfolio yang telah dikumpukan
Kesuksesan Kesuksesan diukur berdasarkan kualitas, ketepatan waktu, pemenuhan anggaran, dan derajat kepuasan customer terhadap produk dan proyek. Kesuksesan diukur berdasarkan bagaimana program bisa memberikan kepuasan terhadap keinginan dan keuntungan terhadap yang telah diusahakan. Kesukesan diukur berdasarkan terminologi performansi investasi dan realisasi keuntungan dari portfolio.
Monitoring Manajer proyek melakukan monitoring dan pengendalian terhadap kinerja pembuatan produk, jasa ataupun hasil yang telah dilakukan dalam proyek. Manajer program melakukan monitoring terhadap progres komponen program guna menjamin tujuan, penjadwalan, anggaran, dan keuntungan secara keseluruhan yang diinginkan oleh program. Manajer portfolio melakukan monitoring perubahan dan alokasi sumber daya strategis, hasil performansi dan resiko dari portfolio.

Manajemen Program

Program merupakan sekelompok proyek, subprogram dan aktivitas program yang saling berhubungan satu dengan yang lain, yang di-manage oleh suatu cara yang terkoordinasi untuk memperoleh keuntungan yang tak akan didapat jika hal tersebut di-manage secara individual. Program terdiri atas elemen-elemen kerja yang berhubungan satu dengan yang lain, yang berada di luar cakupan proyek itu sendiri dalam suatu program. Sebuah proyek bisa merupakan bagian dari sebuah program maupun tidak, tetapi sebuah program pasti memiliki proyek.

Manajemen program adalah pemanfaatan pengetahuan, skill, tool dan teknik dalam sebuah program dalam rangka mencapai kebutuhan program yang diinginkan dan untuk mendapatkan keuntungan dan kendali yang tak bisa diperoleh dari me-manage proyek secara individual.

Manajemen program fokus pada interdependensi dan membantu menentukan pendekatan yang optimal untuk me-manage. Aksi yang berhubungan dengan interdependensi antara lain:

  • Menyelesaikan masalah keterbatasan sumber daya dan/atau konflik-konflik yang bisa berdampak pada banyak proyek dalam program
  • Mengatur arah strategis/organisasional yang bisa berdampak pada proyek dan tujuan program
  • Menyelesaikan masalah isu dan perubahan manajemen dalm struktur tata kelola bersama.

Contoh sebuah program adalah sebuah sistem satelit komunikasi baru dengan proyek perancangan dan konstruksi satelit dan stasiunnya, integrasi sistem dan peluncuran satelit.

Manajemen Portfolio

Portfolio merupakan proyek, program, subportfolio dan operasi yang di-manage dalam satu kelompok untuk mencapai tujuan strategis.Proyek atau program dari portfolio bisa berhubungan secara interdependen ataupun tidak. Contohnya adalah, perusahaan infrastruktur memiliki tujuan strategis: “memaksimalkan pendapatan dari investasi” bisa membuat sebuah portfolio yang terdiri atas gabungan proyek minyak dan gas, air, daya, jalan raya, rel kereta api dan bandara. Dari gabungan ini, perusahaan mungkin memilih untuk me-manage proyek yang berhubungan satu dengan yang lain sebagai sebuah program. Semua proyek yang berkaitan dengan air mungkin dikelompokkan sebagai program air. Dan semua proyek daya mungkin dikelompokkan sebagai program daya. Dengan demikian, program air dan program daya menjadi komponen integral dari portfolio enterprise dari perusahaan infrastruktur.

Manajemen Portfolio bisa terkait dengan manajemen terpusat dari satu ataupun banyak portfolio untuk mencapai tujuan strategis. Manajemen portfolio fokus menjamin program dan proyek yang telah dipettimbangkan untuk memprioritaskan alokasi sumber daya dan manajemen portfolio telah konsisten dan sesuai dengan strategi organisasional.

Proyek dan Perencanaan Strategis

Proyek terkadang dimanfaatkan sebagai alat untuk mencapai suatu tujuan dalam perencanaan strategis organisasi baik secara langsung maupun tidak langsung. Proyek juga telah dipertimbangkan sebagai hasil dari satu ataupun banyak pertimbangan strategis seperti:

  • Tuntutan dari pasar
  • Kebutuhan bisnis atau peluang strategis
  • Kebutuhan sosial
  • Pertimbangan lingkungan
  • Permintaan konsumen
  • Kemanjuan teknologi
  • Kebutuhan hukum/undang-undang

Project Management Office

Project management office (PMO) adalah struktur manajemen yang melakukan standarisasi terhadap proses tata kelola yang berkaitan dengan proyek dan melakukan fasilitasi pembagian sumber daya, metodologi, tool dan teknik. Ada beberapa jenis struktur PMO dalam organisasi, masing-masing bervariasi sesuai dengan derajat pengendalian dan pengaruh yang mereka miliki dalam proyek di dalam organisasi seperti:

  • Supportive, supportive PMO menyediakan peran konsultatif bagi proyek dengan cara menyediakan template, pengetahuan terbaik, training, akses informasi dan pelajaran dari proyek lainnya. Jenis PMO ini menyediakan sebuah repositori proyek.
  • Controlling, PMO ini menyediakan dukungan dan pemenuhan kebutuhan melalui berbagai macam alat. Pemenuhan kebutuhan tersebut bisa dengan mengadopsi framework manajemen proyek ataupun meodologi, dengan menggunakan template yang spesifik, form dan tool, ataupun kepatuhan terhadap tata kelola.
  • Directive, PMO ini mengambil kendali terhadap proyek dengan cara me-manage proyek secara langsung. .

PMO melakukan integrasi data dan informasi dari proyek strategis perusahaan dan mengevaluasi seberapa tinggi tingkatan tujuan strategis yang telah terpenuhi.

Fungsi utama dari PMO adalah memberikan dukungan kepada manajer proyek dengan melakukan:

  • Me-manage sumber daya yang digunakan bersama oleh semua proyek yang diadministrasi oleh PMO
  • Identifikasi dan pengembangan metodologi manajemen proyek, pengetahuan terbaik dan standar
  • Memberikan pelatihan, mentoring, training dan pengawasan
  • Membangun dan me-manage kebijakan, prosedur, template dan dokumentasi proyek lainnya
  • Mengkoordinasikan komunikasi antar proyek.

Hubungan antara Manajemen proyek, manajemen operasi dan strategi organisasional

Operasi dan Proyek Manajemen

Proyek bisa saling beririsan dengan operasi dalam beberapa poin selama siklus hidup produk seperti:

  • pada setiap fase closeout
  • Ketika mengembangkan produk baru, melakukan upgrading terhadap produk, atau memperluas output
  • Ketika melakukan improvisasi operasi atau proses pengembangangan produk
  • Hingga akhir sikus hidup produk

Manajemen Operasi

Manajemen operasi merupakan area manajemen yang terkait dengan proses produksi barang dan jasa yang sedang berjalan. Termasuk juga menjamin operasi bisnis berlanjut secara efisien dengan menggunakan sumber daya yang dibutuhkan secara optimal dan memenuhi permintaan customer. Manajemen operasi memperhatikan proses manajemen yang mengubah input (material, komponen, energi dan buruh) menjadi output (produk, barang, dan/atau jasa).

Stakeholder Operasional dalam Manajemen Proyek

Kebutuhan akan stakeholder yang melaksanakan dan memimpin bisnis merupakan pertimbangan yang penting dalam proyek yang akan mempengaruhi usaha dan kerja di masa mendatang. Stakeholder operasional harus dimanfaatkan dan keinginan mereka perlu diidentifikasikan sebagai bagian dari register stakeholder dan pengaruh mereka (baik atau buruk) harus dimasukkan ke dalam bagian perencanaan manajemen resiko.

Organisasi dan Manajemen Proyek

Aktivitas manajemen proyek harus disesuaikan dengan top-level business direction dan jika ada perubahan, makan tujuan proyek juga harus disesuaikan.

Project-Based Organization

Project-based organizations (PBO) merupakan bentuk organisasi yang membuat sistem sementara untuk menjalankan kinerja. PBO bisa membuat berbagai macam organisasi (seperti fungsional, matriks ataupun projectized. Pemanfaatan PBO mungkin akan mengurangi hierarki dan birokrasi dalam organisasi sebagai bagian dari kesuksesan kerja yang telah diukur berdasarkan hasil akhir bukan berdasarkan posisi maupun politik.

Keterkaitan antara Manajemen Proyek dan Tata Kelola Organisasional

Kriteria tata kelola organisasional bisa menentukan batasan dalam proyek. Karena kesuksesan proyek ditentukan oleh seberapa baik produk atau jasa yang dihasilkan dalam mendukung tata kelola organisasi. Hal tersebut penting bagi manajer proyek untuk memiliki pemahaman mengenai kebijakan dan prosedur tata kelola organisasional yang berkaitan dengan substansi dari produk ataupun jasa.

Hubungan antara Manajemen Proyek dan Strategi Organisasional

Strategi organisasional harus menyediakan pedoman dan arahan mengenai manajemen proyek, khususnya ketika ada yang menyadari bahwasanya suatu proyek itu ada dalam rangka untuk mendukung strayefi organisasional.

Business Value

Businss value merupakan sebuah konsep yang unik bagi tiap organisasi. Businss value didefiniskan sebagai value keseluruhan dari bisnis, keseluruhan total dari semua elemen yang nyata maupun tidak nyata. Contoh elemen yang nyata adalah aset keuangan, perlengkapan kantor, dll. Contoh elemen yang tidak nyata seperti keinginan yang baik, penerimaan brand, manfaat bagi publik dan trademark.

Value bisa diciptakan melalui manajemen operasi yang sedang berjalan secara efektif. Melalui pemanfaatan efektif dari portfolio, program dan manajemen proyek, organisasi akan memperngaruhi kemampuan untuk merekrut pekerja yang terpercaya, menjalankan proses agar sesuai dengan tujuan strategis dan memperoleh value bisnis yang lebih besar dari hasil investasi proyek.

Peran Manajer Proyek

Manajer proyek merupakan orang yang ditunjuk oleh organisasi untuk memimpin sebuah tim yang bertanggung jawab untuk mencapai tujuan proyek. Peran manajer proyek dibedakan menjadi manajer fungsinal dan operasi. Manajer fungsional fokus pada penyediaan pandangan manajemen bagi unit fungsional maupun bisnis, dan manajer operasi bertanggung jawab menjamin operasi bisnis berjalan secara efisien. Manajer proyek juga berkolaborasi dengan peran-peran lainnya, seperti analis bisnis, manajer quality assurance dan lain-lain.

Tanggung jawab dan Kompetensi Manajer Proyek

Secara umum, manajer proyek memiliki tanggung jawab untuk memberikan kepuasan terhadap keinginan: tugas, tim dan individual. Memahami dan menggunakan pengetahuan, tool dan teknik tidak cukup bagi manajemen proyek yang efektif Ada beberapa area keahlian dan kecakapan spesifik yang diperlukan dalam proyek, manajemen proyek yang efektif membutuhkan pengaruh dari manajer proyek yang memiliki kompetensi:

  • Knowledge – berkaitan dengan hal-hal apa saja yang diketahui oleh manajer proyek mengenai manajemen proyek
  • Performance – berkaitan dengan hal-hal apa saja yang bisa dilakukan dan diselesaikan oleh manajer proyek ketika mengaplikasikan pengetahuan mengenai manajemen proyek.
  • Personal – berkaitan dengan bagaimana manajer proyek bekerja ketika melaksanakan suatu proyek ataupun akitivitas terkait lainnya.

Skill Interpersonal Manager Proyek

Manajer proyek harus menyelesaikan pekerjaan bersama tim proyek dan stakeholder lainnya. Manajer proyek yang efektif membutuhkan skill etis, interpersonal dan konseptual untuk membantunya dalam menganalisis situasi dan dalam bergaul secara tepat. Skill intepersonal yang dibutuhkan antara lain:

  • Kepemimpinan
  • Membangun tim
  • Motivasi
  • Komunikasi
  • Mempengaruhi
  • Pengambilan keputusan
  • Kesadaran politik dan budaya
  • Negoisasi
  • Kepercayaan
  • Manajemen konflik
  • Memberikan pelatihan

Sumber: PMBOK® Guide

Organizational Culture (Catatan Kuliah IV – Strategi dan Kebijakan)

Organizational culture = pemrograman kolektif dari pikiran yang membedakan anggota dari satu organisasi dengan yang lainnya.

Simbol: perkataan dan jargon bahasa, gestur, pakaian, gambar, objek, dan status yang mengarah pada bahwa seseorang berasal dari kultur nasional yang sama ataukah tidak.

Simbol terkadang menghilang dan tergantikan oleh kultur yang baru tercipta ataupun yang ditiru dari kebudayaan lainnya, simbol ditempatkan pada bagian terluar dari lapisan kulit bawang.

Kesimpulannya, kurang signifikan jika ingin membandingkan organisasi satu dengan yang lainnya menggunakan kulturnya.

Heroes: Seseorang, sudah wafat ataupun masih hidup, nyata ataupun imajiner, yang memiliki kemampuan untuk mempengaruhi prilaku menggunakan status, keahlian/kemampuan ataupun kharismanya.

Ritual: aktivitas-aktivitas yang dirasa tidak didasari tidak bermanfaat dalam pencapaian tujuan organisasi tetapi hal tersebut merupakan bagian dari kultur yang dibutuhkan secara sosial.

Contohnya: daily coffee-breaks

Value: berapa pada inti utama lapisan bawang ini, merepresentasikan ide dari orang-orang mengenai suatu hal seharusnya terjadi/dilakukan.

Value berkaitan dengan perasaan ataupun pilihan (seperti baik vs jahat, cantik vs jelek, normal vs abnormal, dll) dan mempengaruhi pilihan yang kita pilih saat bertindak dalam berbagai macam situasi

Berbeda dengan praktik-praktik, value telah didapatkan dari sejak kecil, mulai dari rumah, dari kawan dan sanak famili, dari sekolah. Satu-satunya cara untuk mengukur value adalah dengan mengamati bagaimana individu bertindak dalam keadaan tertentu.

Hofstede’s Cultural Dimension

  1. Individualism vs collectivism
  2. Power distance
  3. Masculine vs feminime
  4. Strong vs weak uncertanty avoidance

Power Distance Index (PDI) fokus pada skala persamaan (equality) ataupun perbedaan antara orang-orang dalam suatu negara.

  • High Power Distance – perbedaan kekuatan dan kekayaan tidak diperhatikan oleh masyarakat. Masyarakat mengikuti sistem kasta tertentu, yang tidak mengizinkan adanya mobilitas masyarakat ke tingkat yang lebih tinggi dalam sistem sosial.
  • Low Power Distance – masyarakat telah menghormati adanya perbedaan kekuatan dan kekayaan di antara mereka. Kesamaan dan peluang dalam masyarakat ini lebih ditekankan.

High-Power Distance

Low-Power Distance

  • Menerima posisi
  • Mengikuti otoritas
  • Otoritas terkonsentrasi dan tersentralisasi
  • Bersifat hierarki
  • Menghindari konsentrasi otoritas tertentu
  • Desentralisasi
  • Layer manajemen yang lebih sedikit

 

Individualism (IDV) fokus pada bagaimana masyarakat memperkuat capaian secara individu ataupun kolektif dan hubungan interpersonal.

  • High individualism, mengindikasikan tingkat individualitas dan hak individu merupakan hal yang terpenting dalam masyarakat
  • Low individualism, ranking ini melambangkan dalam masyarakat ada hubungan yang erat antar individu. Kultur ini memaksa keluarga atau kelompok tertentu dimana pihak-pihak yang memiliki tanggung jawab tertentu untuk menerima anggota dalam grup mereka.

Individualism

Collectivism

  • Value yang tinggi pada masing-masing individu
  • Yang dilihat capaian individu
  • Menghargai privasi
  • Value yang tinggi pada kelompok
  • Loyalitas
  • Kesetiaan
  • Ketaatan

 

Masculinity (MAS): fokus pada maskulinitas tradisional, kontrol dan kekuatan.

  • High Masculinity: mengindikasikan tingkat persamaan gender sangat rendah. Dalam kultur ini, pria mendominasi porsi masyarakat dan kekuatan dengan sangat signifikan. Pihak wanita dikendalikan oleh dominasi pria.
  • Low Masculinity: mengindikasikan pada negara tsb tingkat perbedaan dan diskrimasi antar gender sangat rendah. Pada kultur ini, wanita diperlakukan sama dalam semua aspek dalam masyarakat.

Uncertainty Avoidance Index (UAI): fokus pada tingkat toleransi pada sesuatu yang ambigu dan tak pasti dalam masyarakat

  • High Uncertanty Avoidance: mengindikasikan negara memiliki toleransi yang rendah terhadap ketidakpastian dan sesuatu yang ambigu. Hal ini menciptakan masyarakat yang berorientasi pada peraturan seperti hukum, undang-undang, regulasi dalam rangka mengurangi ketidakpastian.
  • Low Uncertainty Avoidance: mengindikasikan negara kurang peduli pada ambiguitas dan ketidakpastian dan lebih toleran pada adanya opini yang bervariasi dalam masyarakat. Hal ini merefleksikan masyarakat kurang berorientasi pada aturan, lebih menerima adanya perubahan dan berani mengambil resiko yang lebih tinggi.

Low Uncertainty Avoidance

High Uncertainty Avoidance

  • Menghadapi sesuatu yang tidak bisa dipredeksi
  • Tidak taat pada peraturan, prosedur ataupun hierarki
  • Mempertimbangkan untuk mengambil resiko
  • Terancam oleh ambiguitas
  • Membutuhkan tempat yang lebih stabil dan bisa diprediksi
  • Taat pada aturan

 

Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI)

  • OCAI merupakan instrumen yang digunakan untuk menilai dan menentukan budaya organisasi.
  • OCAI dipandang sebagai penilaian yang sangat bermanfaat dan akurat dalam menganalisis aspek penting dari budaya organisasi

Clan

  • Merupakan tempat kerja yang bersahabat dimana orang-orang saling berbagi di antara mereka seperti keluarga besar
  • Pimpinan bertindak sebagai mentor dan memiliki figur sebagai orang tua
  • Organisasi ini terikat pada kesetiaan dan tradisi, serta komitmen yang tinggi
  • Keberhasilan/kesuksesan didefinisikan dengan sensitivitas/kepekaan terhadap konsumen dan penghargaan terhadap manusia
  • Organisasi sangat mementingkan teamwork, peran serta dan konsensus

Adhocracy

  • Sebuah tempat yang dinamis, bersifat entrepreneur dan kreatif. Orang-orang bekerja keras dan berani mengambil resiko
  • Para pemimpin bertindak sebagai inovator dan pengambil resiko
  • Yang mengikat organisasi adalah komitmen untuk bereksperimen dan berinovasi
  • Keberhasilan berarti mendapatkan produk-produk atau layanan yang unik dan baru

Hierarchy

  • Sebuah tempat kerja yang sangat formal dan terstruktur. Ada prosedur yang mengatur.
  • Para pimpinan membanggakan dirinya sebagai koordinator dan pengatur yang baik yang mengutamakan efisiensi kerja
  • Keberhasilan didefinisikan dalam bentuk hasil yang dapat diandalkan, penjadwalan yang baik dan biaya yang rendah

Market

  • Sebuah organisasi yang berorientasi pada hasil/pencapaian dengan fokus utamanya adalah menyelesaikan pekerjaan
  • Para pimpinan adalah penggerak yang kuat, prosedur dan pesaing
  • Yang mengikat organisasi adalah kemenangan. Reputasi dan keberhasilan adalah hal yang umum.
  • Keberhasilan didefinisikan dalam bentuk pangsa pasar dan penetrasi. Harga yang bersaing di pasaran adalah hal yng penting.

Strategic Management (Catatan Kuliah II – Strategi dan Kebijakan)

Gambar 1. Strategic Management Maturity Model

Phase 1:

  • Memenuhi kebutuhan anggaran (financial planning)

Phase 2:

  • Mulai melihat adanya trend teknologi di masyarakat
  • Perencanaan berdasarkan perkiraan
  • Pembuatan anggaran multiyears
  • Melakukan gap analysis
  • Pengalokasian sumberdaya secara statis
  • Masih fokus pada internal saja

Phase 3:

  • Sudah mulai berpikir strategis
  • Analisis situasional baik internal maupun eksternal
  • Membuat penilaian kompetitif
  • Evaluasi terhadap pilihan strategis
  • Sumberdaya dialokasikan secara dinamis

Phase 4:

  • Ada framework manajemen strategis
  • Kemampuan melihat secara utuh telah dikembangkan
  • Value dan proses semakin ditingkatkan
  • Inovasi didasarkan pada knowledge dan kompetisi

Strategi adalah Sekumpulan tindakan yang ditujukan untuk meningkatkan kejahteraan dan kekuatan enterprise relatif kepada kompetitor yang ada.

Strategic Processes

  • Strategic thinking

    Pandangan creative entrepreneurial terhadap bagaimana enterprise bisa berkembang

  • Strategic planning

    Analisis secara sistematis dan komprehensif

  • Opportunistic decision making

    Reaksi efektif terhadap ancaman dan peluang yang tak terduga

Faktor dalam Manajemen Strategis

  • Lingkungan eksternal
  • Pressure group dan stakeholder

    Pressure group adalah pihak-pihak yang membutuhkan pengakuan dan mengharapkan manajemen bertindak sesuatu, contohnya: Media, shareholder, pesaing, pemerintah, supplier

  • Internal business strategizing & planning

Gambar 2. Strategic Framework

Elemen-elemen dasar pada Manajemen strategi:

  1. Kemampuan melihat lingkungan / environmental scanning (sumberdaya, lingkungan sosial, lingkungan industri, struktur organisasi, climate). Melihat secara as is, where are we now.

    Environmental scanning adalah melakukan monitoring, evaluasi dan penyebaran informasi dari lingkungan internal dan eksternal kepada orang-orang tertentu dalam organisasi.

Gambar 3. Environmental Scanning

  1. Rumusan strategis (strategy formulation)

    Yaitu pengembangan rencana jangka panjang untuk manajemen peluang dan ancaman dari lingkungan dengan mempertimbangkan strength dan weakness (SWOT)

Gambar 4. Hierarchy of Strategy

Gambar 5. Relationship between Business, IS and IT Strategies

  1. Implementasi strategis, merupakan proses dimana strategi dan kebijakan dilaksanakan melalui program, budget dan prosedur

    Penilaian hasil implementasi strategis: penilaian terhadap goals (goal indicator) dan penilaian terhadap proses (performance indicator)

  2. Evaluasi dan kontrol, terhadap performance dan feedback/learning process

Gambar 6. Basic Model of Strategic Management

Gambar 7. Strategic Management Model

Inisiasi dari Strategi: Triggering events

Strategi bisa berubah dikarenakan oleh:

  • Pergantian CEO
  • Intervensi dari eksternal
  • Ancaman berupa perubahan kepemilikan
  • Performance gap (kinerjanya tidak baik)
  • Strategic inflection point

Strategic decision making fokus pada masa depan jangka panjang dari organisasi

Karakteristiknya berupa: rare, consequential, directive

Modus Pengambilan Keputusan Strategis menurut Mintzberg: entrepreneurial, adaptive, planning, logical incrementalism (Quinn)

Proses Pengambilan Keputusan Strategis:

  1. Mengevaluasi hasil kinerja saat ini
  2. Me-review corporate gobernance
  3. Melihat (scan) dan menilai lingkungan eksternal
  4. Melihat (scan) dan menilai lingkungan internal korporasi
  5. Melakukan analisis SWOT terhadap faktor strategis
  6. Men-generate, mengevaluasi dan memilih strategi alternatif yang terbaik
  7. Mengimplementasikan strategi yang telah dipilih
  8. Mengevaluasi strategi yang telah diimplementasikan

Strategic audit: pemeriksaan oleh pihak-pihak tertentu bahwa apa yang dilakukan oleh perusahaan telah sesuai dengan peraturan yang ada

Kuliah Pengantar Strategi dan Kebijakan

Strategic Management adalah sekumpulan keputusan dan aksi manajerial untuk menentukan performansi jangka panjang dari sebuah perusahaan. Termasuk dalam strategic management ini adalah:

  • Melihat, mengidentifikasikan lingkungan internal maupun external (scanning)
  • Merumuskan strategi
  • Mengimplementasikan strategi
  • Evaluasi dan kontrol

Manfaat utama dari strategic management adalah:

  • Memiliki cara pandang yang jelas dan strategis tentang masa depan perusahaan
  • Fokus pada hal penting apa yang telah distrategikan
  • Mengerti perubahan lingkungan yang berpengaruh pada perusahaan

Manfaat lainnya dari strategic management adalah:

  • Meningkatkan kinerja organisasi
  • Mencapai kesesuaian antara lingkungan organisasi dengan strategi, struktur dan proses
  • Agar kita bisa berperan pada lingkungan yang tidak stabil sekali pun
  • Mampu berpikir secara strategis
  • Meningkatkan kualitas pembelajaran organisasional

Organisasi bisa mengorbankan banyak uang, produktivitas dan competitive advantage jika tidak mengimplementasikan strategi IT secara efektif. Eksekutif harus melakukan cara terbaik dalam:

  • Mengarahkan agar pemanfaatan IT bisa memberikan kemanfaatan yang optimal
  • Mengukur value apa saja yang bisa diberikan IT untuk organisasi
  • Mengelola resiko terkait pemanfaatan IT

Apa yang ingin kita capai dengan adanya pemanfaatan IT?

IT DOESN’T MATTER

  • Pada tahun 1968, Ted Hoff – engineer Intel menemukan teknologi chip silikon terbaru.
  • Teknologi telah menjadi tulang punggung untuk keunggulan operasional, secara elektronik menghubungkan data secara internal maupun eksternal.
  • IT telah dipandang sebagai sumberdaya yang kritis melihat fakta, tingginya pengeluaran untuk belanja IT meningkat dari sekitar 5% pada tahun 1965 menjadi 50% di akhir 1990-an.
  • Saat ini, CEO terkadang membincangkan mengenai strategic value dari IT dan telah menempatkan posisi senior CIO di banyak organisasi.
  • Perkembangan IT yang begitu pesat telah mengurangi strategic value dari IT itu sendiri.
  • Premis dari artikel tersebut adalah bahwasanya IT telah menjadi komoditas dimana pihak manajemen harus fokus pada manajemen resiko sebagai pengganti tujuan pencapaian competitive advantages.

Teknologi sebagai Competitive advantage

  • Proprietary Technology – teknologi yang bisa dimiliki secara aktual maupun efektif oleh satu perusahaan. Contoh paten pada perusahaan Farmasi
  • Infrastructural Technology – teknologi yang tak bisa diproteksi dan berkebalikan dengan proprietary technology, teknologi ini akan bernilai ekonomis jika dibagikan dengan perusahaan/pihak lain. Contoh rel kereta api
  • dan IT dipertimbangkan sebagai infrastructural technology

 

ISO/IEC 38500:2008, Corporate Governance of Information Technology

žISO (International Organization for Standardization) dan IEC (International Electrotechnical Commission) membuat sistem khusus untuk melakukan standarisasi berskala internasional.
žISO/IEC 38500 ini sendiri pertama kali dibuat oleh Standards Australia (dikenal dengan nama AS8015:2005) dan kemudian diadopsi oleh Joint Technical Committee ISO/IEC JTC 1.

Tujuan dari adanya ISO 38500 ini adalah untuk menyediakan sebuah framework dasar bagi pimpinan untuk melakukan evaluasi, pengarahan dan monitoring terhadap pemanfaatan TI dalam organisasi.

Kebanyakan organisasi menggunakan TI sebagai tool bisnis yang sangat fundamental dan hanya sedikit dari organisasi tersebut yang bisa bekerja secara efektif tanpa TI. TI juga menjadi faktor yang siginifikan bagi masa depan business plan organisasi.

Terkadang, keuntungan dari investasi di bidang TI tidak tercapai sepenuhnya dan bahkan bisa merugikan organisasi secara signifikan.

Penyebab adanya kerugian tersebut antara lain: terlalu fokus pada aspek teknis, finansial dan penjadwalan aktivitas TI dibanding memikirkan konteks bisnis penggunaan TI secara keseluruhan.

Standar ini menyediakan sebuah framework dalam rangka menciptakan tata kelola Teknologi Informasi yang efektif, untuk membantu mereka yang berada pada level tertinggi dalam organisasi untuk memenuhi dan memahami aspek legal, peraturan dan kewajiban etis berkaitan dengan pemanfaatan TI. Framework tsb terdiri atas definisi, prinsip dan sebuah model.

Standar ini juga telah disesuaikan dengan definisi dari Corporate Governance yang telah dipublikasi dalam bentuk Report of Committee on the Financial Aspects of Corporate Governance (the Cadbury Project) pada tahun 1992. The Cadbury Report juga menyediakan definisi dasar Corporate Governance yang termaktub pada OECD Principles of Corporate Governance pada tahun 1999 (direvisi tahun 2004). Pengguna dari standar ini diharapkan bisa membiasakan diri untuk familiar dengan Cadbury Project dan juga OECD Principles of Corporate Governance. Continue reading

IT Doesn’t Matter (bagian pertama)

Di saat kekuatan dan penyebaran Teknologi Informasi terus tumbuh semakin pesat, manfaat strategis dari Teknologi Informasi malah semakin tergerus. Dan jalan yang anda tempuh untuk melakukan investasi dan manajemen di bidang Teknologi Informasi akan berubah secara dramatis.

Pada tahun 1968, engineer muda dari Intel, Ted Hoff menemukan cara untuk membuat sirkuit yang dibutuhkan untuk pemrosesan di dalam komputer dalam bentuk silikon yang sangat kecil. Penemuannya terhadap microprocessor tersebut mendorong serangkaian terobosan penemuan-penemuan teknologi lainnya – komputer desktop, LAN (Local Area Network), WAN (Wide Area Network), software enterprise dan Internet – yang telah mempengaruhi dunia bisnis secara luas. Saat ini, takkan ada yang bakal menyangkal bahwa Teknologi informasi telah menjadi sumber kekuatan dari penjualan produk atau service tertentu. Hal tersebut mendorong individu-individu dalam perusahaan untuk berkolaborasi dengan yang lain untuk memperluas supply chain1 dan meningkatkan hubungan bisnis dengan customer. Bahkan bisa dikatakan, satu dolar ataupun satu euro bisa berpindah dari satu tangan ke tangan lainnya, tak bisa terjadi tanpa bantuan sistem komputer.

Sejak kekuatan dan kehadiran Teknologi Informasi semakin meningkat, perusahaan-perusahaan telah melihat Teknologi Informasi tersebut sebagai sumber daya yang sangat genting guna mendukung kesuksesan mereka, hal ini bisa terlihat dari prilaku belanja mereka. Pada tahun 1965, menurut penelitian dari U.S. Department of Commerce’s Bureau of Economic Analysis,  tak lebih dari 5% anggaran yang digunakan oleh perusahaan-perusahaan Amerika untuk perangkat Teknologi Informasi. Setelah diperkenalkannya PC (Personal Computer) pada awal 80-an, persentase tersebut meningkat menjadi 15%. Di awal 90-an, meningkat lagi menjadi lebih dari 30%, dan di akhir dasawarsa terus meningkat hingga mencapai 50%. Bahkan bisnis di seluruh dunia terus melakukan pembelanjaan untuk Teknologi Informasi sebesar $2 trilyun dalam satu tahunnya.

“Pemujaan” yang berlebihan terhadap Teknologi Informasi bahkan lebih dahsyat daripada pemujaan terhadap dolar itu sendiri. Hal ini terbukti dari berubahnya sikap yang dilakukan oleh kalangan top manager. Jika 20 tahun yang lalu, kebanyakan eksekutif memandang komputer sebagai perangkat yang hanya digunakan oleh karyawan kelas bawah (proletarian tools) seperti halnya mesin tik dan kalkulator, yang menggunakannya adalah sekretaris, analis dan teknisi saja. Sangat jarang eksekutif pada masa itu mau membiarkan jari jemarinya menyentuh keyboard, sangat sedikit yang memasukkan Teknologi Informasi ke dalam bagian strategic thinking-nya. Sekarang, hal tersebut telah berubah, eksekutif utama saat ini selalu membincangkan mengenai nilai strategis dari teknologi informasi, bagaimana mereka menggunakan teknologi Informasi untuk meningkatkan tingkat persaingan dengan perusahaan lain, bagaimana men-digitalisasi model bisnis mereka. Kebanyakan dari mereka telah menunjuk Chief Information Officer (CIO) untuk masuk ke dalam tim manajemen senior mereka, dan banyak yang telah membayar pihak konsultan untuk memberikan “fresh idea” kepada mereka mengenai bagaimana caranya meningkatkan investasi di bidang Teknologi Informasi untuk meningkatkan keuntungan dan membuat produk yang berbeda serta unik dengan produk kompetitor (differentiation).

Behind the change in thinking lies a simple assumption (di balik perubahan pandangan/pemikiran, ada asumsi yang sederhana);asusi yang menyatakan bahwasanya: “di saat potensi dan penggunaan Teknologi Informasi di banyak tempat telah meningkat, nilai strategisnya pun ikut meningkat”. Ini adalah asumsi yang masuk akal dan juga intuitif, tapi sayang sekali salah besar.  Apa yang membuat suatu sumber daya bernilai strategis – apa yang memberinya kapasitas untuk menjadi faktor utama yang menopang keuntungan dalam berkompetisi. Anda bisa meningkatkan keberhasilan dan persaingan dengan para rival dengan memiliki sesuatu yang tak mereka punyai, dengan melakukan sesuatu yang tak bisa mereka lakukan. Saat ini, fungsi utama dari Teknologi Informasi – penyimpanan data, pemrosesan data, perpindahan data – telah tersedia untuk siapapun. Teknologi Informasi telah bertransformasi dari sumber daya strategis yang potensial menjadi faktor komoditas untuk produksi. Teknologi Informasi menjadi suatu hal yang harus dibayar oleh semuanya tetapi tak memberikan keunggulan dan keunikan bagi siapapun.

Teknologi Informasi bisa dilihat sebagai rangkaian terakhir dari teknologi yang diadopsi dan telah mengubah wajah industri selama 2 abad lamanya – dimulai dari penemuan mesin uap, penemuan jalur kereta api hingga telegraf, penemuan telepon hingga generator listrik, hingga penemuan mesin pembakaran internal. Dalam periode yang singkat, di saat hasil penemuan-penemuan tersebut dikembangkan untuk infrastruktur bisnis, keseluruhan teknologi tersebut membuka peluang bagi perusahaan untuk meningkatkan keuntungannya. Tetapi, dikarenakan ketersediaan teknologi tersebut semakin meningkat dan harganya menurun, teknologi pun menjadi komoditas yang bisa digunakan siapapun dan dimanapun. Dari sisi strategis, Teknologi Informasi menjadi tidak penting, tak lagi berarti. Dan itulah yang telah terjadi pada Teknologi Informasi saat ini, dan berimplikasi besar kepada perusahaan Teknologi Informasi.

Diterjemahkan bebas dari jurnal: Nicholas G. Carr, IT Doesn’t Matter, May 2003. Harvard Business Review

(bersambung)

1 Supply Chain adalah adalah rangkaian atau jaringan perusahaan-perusahaan yang bekerja bersama-sama untuk membuat dan menyalurkan produk atau jasa kepada konsumen akhir. Rangkaian ini terdiri dari penyedia bahan baku, pabrik, distributor, penjual grosir, pengecer, dan pembeli (sumber).

Memahami Teknologi Informasi suatu Enterprise

CoverUntuk mengembangkan suatu perspektif bisnis, dibutuhkan pehamanan yang seksama bagaimana sebuah enterprise bisa berjalan. Bisa jadi anda berada pada sektor engineering, sektor pelayanan (service) ataupun sektor-sektor lainnya; dan apapun sektornya elemen dasarnya tetap sama. Secara luas, anda memiliki bagian sales dan marketing untuk menarik para customer; bagian operation untuk mengeksekusi order dari bagian customer; dan bagian keuangan, bagian accounting, bagian support dan bagian human resources untuk memperhatikan manajemen sumberdaya yang ada. Anda juga bisa memiliki subdivisi yang lebih banyak lagi seperti bagian distribusi, customer service, manajemen material, perencanaan produksi (production planning), penelitian dan pengembangan (research and development), shop floor control, quality control, bagian pembelian, administrasi, bagian sarana dan lain-lain.

Bagian-bagian pada enterprise tersebut harus bekerja di bawah koordinasi tertentu agar bisa men-deliver barang ataupun service yang diinginkan oleh pasar. Makin baik koordinasi yang dilakukan, maka makin tinggi tingkat kompetisi enterprise tersebut. Bisa disimpulkan ini semua terkait dengan koordinasi dan juga hasil dari operasional enterprise bisa efisien jika dilakukan dengan baik. Tak ada bagian-bagian (fungsi-fungsi) enterprise bisa bekerja jika terisolasi (tidak terkoordinasi dengan baik antara satu bagian dengan bagian lainnya).

Seperti halnya bagian-bagian pada enterprise, tak ada satu pun aplikasi IT -yang serius- bisa bekerja dalam lingkup yang terisolasi. Sebuah aplikasi harus bekerja dan berkoordinasi dengan sistem lainnya dalam organisasi untuk menghasilkan pekerjaan yang berarti. Berkaitan dengan pentingnya koordinasi dan system interface, mengapa kita tak membangun sebuah perspektif enterprise atau perspektif bisnis untuk sistem dan proyek IT? Enterprise architecture bisa digunakan untuk mengembangkan perspektif bisnis tersebut.

Enterprise architecture secara spesifik bukanlah satu lingkup konsep IT saja. Enterprise architecture mencakup hubungan antara strategi bisnis, tujuan bisnis, proses bisnis, aplikasi, data dan infrastruktur IT yang dalam hal ini antara lain: proses-proses, input, infrastruktur teknologi, komponen-komponen perangkat lunak, layanan dan peran-peran personal. Termasuk juga dalam hal ini, asosiasi antar bagian-bagian tersebut, prinsip pedoman yang mengatur bagaimana struktur dibangun dan bagaimana struktur tersebut menghasilkan suatu value (nilai). Komponen-komponen perangkat lunak hanyalah bagian kecil dalam konsep enterprise architecture.

Menurut laporan resmi terbaru dari IBM, enterprise architecture memiliki 4 komponen utama:
1. Strategy architecture: terdiri atas tujuan, sasaran, srategi bisnis dan cara yang ditempuh untuk mengimplementasikan tujuan, sasaran dans strategi bisnis tersebut.
2. Business architecture: terdiri atas layanan dan kemampuan bisnis, lokasi bisnis dan organisasi.
3. Information system architecture: sistem yang mengimplementasikan proses dan skenario bisnis. Termasuk dala hal ini data dan personil.
4. Technology architecture: termasuk di dalamnya komponen perangkat keras dan perangkat lunak yang digunakan untuk menjalankan sistem informasi.

Komponen-komponen tersebut bisa membantu bisnis  dan pembuat keputusan (decision makers) IT untuk mengalokasikan biaya dan mengimplementasikan proyek-proyek yang bisa menghasilkan banyak value. Strategi, taktik dan kemampuan diatur dan diarahkan berdasarkan kebijakan bisnis (business policies), aturan (rules), strategi enterprise dan visi. Enterprise architecture termasuk juga di dalamnya aspek fungsional dan operasional.

Gambar di bawah menunjukkan lapisan-lapisan architectural dan bagaimana interaksinya. Tiga lapisan pertama merepresntasikan strategy architecture, business architecture dan information architecture. Dan dua lapisan terakhir termasuk ke dalam technology architecture.

Jadi, bagaimana konsep enterprise architecture membawa kita semakin dekat kepada tujuan untuk membangun visi bisnis yang lebih luas? Jawabannya adalah membawa strategi enterprise, bisnis, sistem informasi dan teknologi, semuanya bersama-sama ke dalam pemikiran atau perspektif kita. Kita bisa melihat bahwasanya sistem informasi hanyalah sebuah tool dalam suatu bisnis.

Kita memiliki dua area untuk dipertimbangkan sebelum kita memikirkan perancangan dan pengimplentasian sistem informasi, yaitu: strategi organisasi dan business architecture. Kita harus masuk ke dalam perhitungan bisnis dan strategi sebelum memikirkan sistem informasi. Kapan pun anda memikirkan komponen perangkat lunak, sebelumnya pikirkanlah tujuan dan strategi bisnis. Jadi kita bisa melihat enterprise architecture sebagai sebuah konsep yang sangat luas, yang termasuk di dalamnya apapun yang dibutuhkan untuk mensukseskan jalannya sebuah enterprise.

Diterjemahkan bebas dari buku Going Corporate: A Geek’s Guide karya Shailendra Kadre.

“Tuliskan seluruh nama anggota kelompok anda..!”

Status di facebook:

saya agak terkejut saat Ujian Akhir Semester mata kuliah Pemodelan Enterprise tadi, terpampang soal dari bapak dosen, yang kurang lebih redaksinya seperti ini:

“Tuliskan seluruh nama anggota kelompok dimana kalian bergabung!!”

mungkin kita menganggap sepele pertanyaan tersebut, tetapi ada hikmah yang sangat dalam yang bisa kita petik dari soal tsb.. sang bapak dosen ingin menguji apakah tugas kelompok yang selama ini dikumpulkan dikerjaan secara bersama-sama.. ataupun jika benar dilaksanakan bersama-sama, jangan-jangan belum pada kenal antar satu dengan yang lain..

saya hanya berharap para anggota kelompok saya menuliskan nama saya dengan benar.. dan tidak kepleset nulis nama Facebook saya..

sumber: https://www.facebook.com/faishere/posts/10202106706700973